Trendy na rynku pracy: hybrydowość formatów i „zoomokracja”
Przegląd tendencji rynku pracy na podstawie materiałów WFH Research, Glassdoor i The Economist Investigations.
Czy praca z dala od biura jest lepsza?
Lockdown spowodowany pandemią COVID-19 stał się bezprecedensowym wstrząsem dla życia biurowego. Firmy na całym świecie były zmuszone dołączyć do gigantycznego eksperymentu – przejścia na pracę zdalną. Niewiele z nich zdecydowałoby się na taki format dobrowolnie. Jednak w szczytowym momencie pandemii około 60% całkowitego czasu pracy w Ameryce wykonywano (było?) z salonów i kuchni.
Dostosowanie się do nowych zasad wiązało się z wieloma utrudnieniami, szczególnie dla mieszkańców małych mieszkań lub rodziców uczniów, którzy również uczyli się w sposób zdalny. Jednak przeciętni pracownicy stwierdzili, że mimo wszystko taki format pracy daje im wyższy poziom satysfakcji i szczęścia. Respondenci ankiet przyznają również, że chcieliby pracować z domu około 50% czasu, a resztę godzin pracy spędzać w biurze. Rzeczywiste zachowanie ludzi mówi co innego: w rzeczywistości dążą oni do jeszcze dłuższego pozostania w wygodnych domowych piżamach. Jak inaczej wytłumaczyć fakt, że biura są obecnie wypełnione tylko w jednej trzeciej?
Teraz wiele firm rozumie, że muszą włożyć więcej wysiłku, aby zachęcić pracowników do przychodzenia do biura. Oznacza to potrzebę inwestycji w takie benefity, jak na przykład abonamenty do centrów fitness lub obiady opłacane przez pracodawcę. Pojawia się także rozumienie potrzeby aktualizacji ustawodawstwa przez rządy, gdyż występuje mocna potrzeba uznania i chronienia praw pracowników zdalnych… Pojawia się zatem sporo pytań, wymagających naprawdę rzetelnego opracowania.
Brak faworytów, obowiązuje sprawiedliwość
Zwiększona produktywność, szczęśliwsi i zdrowsi pracownicy oraz zmniejszenie emisji dwutlenku węgla – to tylko niektóre z zalet wielkiego eksperymentu z pracą w domu. Kolejną oczekiwaną korzyścią jest większa sprawiedliwość w miejscu pracy. Ci, którzy zajmują się inkluzywnością i różnorodnością personelu, mieli nadzieję, że pandemia stanie się „wielkim wyrównywaczem”, ponieważ pracownicy utknęli w domach i pojawiali się podczas wideorozmów w przypadkowo rozmieszczonych prostokątach jednakowego rozmiaru, nie mając przy tym możliwości podlizywać się szefom w biurze. To w końcu miało zdjąć piętno z pracy zdalnej i dać wszystkim pracownikom równe szanse na osiągnięcie sukcesu.
Sprawiedliwość – w istocie, brak faworyzowania – jest łatwiejsza do śledzenia, kiedy wszyscy pracują w podobnych warunkach.
Wśród liderów firm niewiele z entuzjazmem przyjmuje perspektywę pracy zdalnej na taką skalę, obawiając się o produktywność. Nawet w bogatych krajach większość siły roboczej musi być fizycznie obecna, aby mogła pełnić swoje obowiązki zawodowe. Rozdźwięk między wysoko opłacanymi pracownikami intelektualnymi z jednej strony a nisko opłacanymi pracownikami sektora usług z drugiej zaczął się kształtować na długo przed pandemią. Wzrost pracy zdalnej pogłębia przepaść między tymi dwoma kategoriami i nikt nie może przewidzieć konsekwencji takiego rozwoju wydarzeń.
Podejście hybrydowe – czy to jest rozwiązanie?
W przeciwieństwie do pracy zdalnej w pełnym wymiarze, podejście hybrydowe jest oceniane mniej kontrowersyjnie. Kombinacja pracy zdalnej i pracy z biura faktycznie może okazać się najskuteczniejszym mechanizmem zwiększania produktywności. Pozwala racjonalniej rozdzielać skomplikowaną pracę: tę, która wymaga znacznej koncentracji i którą najlepiej wykonywać w domu oraz tę, którą lepiej wykonywać z kolegami w biurze.
Oprócz efektywności, niektóre firmy uznają znaczenie formatu hybrydowego w walce o zatrzymanie utalentowanych pracowników.
Jednak przy przejściu na pracę hybrydową liderom będą potrzebne zupełnie inne umiejętności. Jeśli wcześniej firmy zatrudniały i awansowały na drodze kariery charyzmatycznych liderów, teraz powinny stawiać na kierowników, którzy biegle posługują się narzędziami cyfrowymi i są w stanie jasno określić, co należy zrobić i kiedy, pracując z zespołami zdalnymi. Ponadto zarówno przedsiębiorstwa, jak i sama praca będą coraz aktywniej przechodzić w format cyfrowy.
W Stanach Zjednoczonych przed pandemią zdalnie wykonywano 5% wszystkich prac, a elastyczny grafik oferowało jedynie 27% pracodawców. Dzisiaj te wskaźniki wynoszą odpowiednio 40 i 88%. Już są oznaki, że przejście na pracę hybrydową się opłaca. Dane z Glassdoor, strony internetowej z ocenami od pracowników dla swoich pracodawców, wskazują, że podczas pandemii ludzie pozytywniej oceniali kulturę korporacyjną swoich firm, ponieważ te wykazały się elastycznością. Ale… Ale, jeśli zostawimy hybrydowy model pracy, aby rozwijał się naturalnie, raczej wzmocni istniejącą nierówność, niż ją zmniejszy. Wynika to z tego, że pracownicy mają różne preferencje dotyczące pracy biurowej, a takie różnice nie są przypadkowe. Tak więc, mając wybór, kobiety lub rodzice z małymi dziećmi spędzą w biurze mniej czasu. Zapłacą za to brakiem podwyżek i awansów, ponieważ pracodawcy (często podświadomie) cenią fizyczną obecność. Jeśli pracodawca będzie nalegał na pełne zatrudnienie w biurze, kobiety także z większym prawdopodobieństwem odejdą z pracy. Mogą się pojawić zespoły z dwupoziomowym wynagrodzeniem – wyższym dla „wewnętrznej” grupy i niższym dla „zewnętrznej”. Aby tego uniknąć, pracodawcy muszą zorganizować jakościową przestrzeń pracy.
Przestrzeń pracy: cechy hybrydowego „urządzenia”
Po pierwsze, kierownicy muszą zdecydować, czy chcą proceduralnej sprawiedliwości (jednolitych zasad dla wszystkich), czy też sprawiedliwości w efekcie (gdy żadna grupa nie cierpi w wyniku wprowadzonej polityki). Po drugie, pracodawcy muszą być szczerzy wobec siebie co do tego, czy fizyczna obecność rzeczywiście dodaje wartości. Nie ma sensu łączyć pojęcia fizycznej dostępności i produktywności w jedno oraz wynagradzać pracowników za każdy z tych wskaźników tak samo.
Jeszcze bardziej ważne jest jasne przekazywanie swojego stanowiska pracownikom. Apple zostało skrytykowane za żądanie od pracowników powrotu do biura i pracy w nim przez 3 dni w tygodniu, ale przynajmniej firma ustaliła jasne zasady. Wielu pracodawców obiecuje możliwość pracy według elastycznego grafiku, ale ostatecznie pracownicy muszą rozszyfrowywać niepisane zasady.
Na współczesnym gorącym rynku pracy takie obietnice są zrozumiałe, ale bez konkretów są puste. Firmy, które obiecują nie karać pracowników zdalnych, muszą zapewnić im dostęp do tych samych zasobów, z których korzystają wszyscy inni. Obejmuje to również inwestycje w sprawiedliwe procesy. Firmy, które docenią fizyczną obecność powinny rozważyć opcję ustalenia stałych dni przebywania w biurze. Liderzy mogą pomóc zniwelować „punkty za obecność”, pracując w domu w dni nieobowiązkowe, lub podkreślić, że w niektóre dni wszyscy będą pracować z domu. Pracodawcy, którzy wymagają powrotu do biura na pełny etat, stracą cenne kadry i prawdopodobnie różnorodność. Badanie przeprowadzone przez WFH Research pokazało, że w takich okolicznościach ryzyko odejścia jest realne dla 39% mężczyzn.
„Zoomokracja” – ryzyko dla jednych i możliwość dla innych
Ryzyko utraty pracowników dla jednej firmy to zawsze szansa dla innej. Teraz, gdy wiele prac można wykonywać według elastycznego harmonogramu lub całkowicie zdalnie, krąg wyboru nowych pracowników dla pracodawców się poszerzył. Według jednego z badań, oferta elastycznego harmonogramu pracy w ogłoszeniu o wolnym stanowisku zwiększyła liczbę aplikacji o całe 30%. Powinno to również pomóc w zatrzymaniu pracowników.
Nie podlega wątpliwościom fakt, że technologie znacznie obniżyły koszt pracy zdalnej, a także częściowo usunęły z niej stygmat. Jednak na razie niewiele wskazuje na ustanowienie oczekiwanej „zoomokracji” (od nazwy usługi wideokonferencji Zoom), która pozwoliłaby równie dobrze słyszeć wszystkie głosy. Jedna trzecia ankietowanych kobiet pracujących w branży technologicznej przyznała, że podczas wirtualnych spotkań częściej się im przerywa lub są ignorowane niż podczas spotkań osobistych.
Mężczyźni prawie dwukrotnie częściej niż kobiety twierdzą, że praca w domu pozytywnie wpłynęła na ich karierę. Jednak ci, którzy opiekują się bliskimi, rzadziej odnoszą sukcesy. Z kolei początkujący stracili ważną możliwość uczenia się i rozszerzania sieci kontaktów w miejscu pracy. Każdy pracodawca, który chce godnie rozpocząć działalność w świecie hybrydowym, powinien najpierw zrozumieć, jak odbudować pozycję po kryzysie i nadrobić stracony czas.
Prognozy i trendy
W najbliższym czasie, według ekspertów, ludzie będą spędzać poza biurem około pięć razy więcej czasu pracy. To wzmocni poczucie szczęścia i zwiększy produktywność.
Drugi czynnik dotyczy automatyzacji. Wielu ekonomistów przypuszcza, że pandemia zapoczątkuje aktywne wykorzystanie robotów, a miejsca pracy zostaną zajęte przez maszyny sterowane sztuczną inteligencją. Jednak według analizy „The Economist”, na razie nie następuje zbyt szybka automatyzacja. Liczba miejsc pracy, które można zautomatyzować wzrasta równie szybko jak liczba innych wakatów.
Trzeci czynnik dotyczy polityki. Na tle pandemii politycy i finansiści stali się bardziej zainteresowani ograniczeniem bezrobocia, niż obniżaniem inflacji lub zmniejszaniem długu publicznego.
W rezultacie pracownicy obecnie znajdują się w znacznie korzystniejszej sytuacji niż kiedykolwiek, jeśli chodzi o obronę swoich interesów. W Ameryce liczba miesięcznych rezygnacji z pracy z własnej woli jest bliska historycznego maksimum. Pracodawcom oferującym niskie wynagrodzenie lub niezbyt dobre warunki pracy trudno jest zapełnić wolne stanowiska. W bogatych krajach wskaźnik nieobsadzonych miejsc pracy jest rekordowo wysoki i sięga 30 milionów. Przewaga w obronie praw pracowników ostatecznie może prowadzić do wzrostu inflacji, dlatego pracodawcy również potrzebują środków do ochrony swoich interesów. Jednak przez większą część ostatniej dekady decydujące słowo należało do firm, a teraz czas słuchać i słyszeć pracowników. Dlatego nie należy obawiać się roku pracownika.
Opracowano na podstawie badań The Economist, WFH Research, Glassdoor