Jak zauważać osiągnięcia i udzielać obiektywnej informacji zwrotnej?

Jak zrozumiale i delikatnie powiedzieć pracownikowi o jego mocnych i słabych stronach, nie niszcząc motywacji i relacji? Eksperci CleverStaff we współpracy z Tatianą Bykową, założycielką „Bykova Recruitment Agency”, przygotowali wspólny poradnik poświęcony stosowaniu informacji zwrotnych w firmie.

Zatem, co może być gorszego niż brak opinii zwrotnych – od kolegów, przełożonego, podwładnego? Prawdopodobnie tylko ich nieprawidłowa, nieadekwatna forma prezentacji, gdy „odbiorca” takich informacji nie odczuwa nic innego jak tylko urazę i własną nieodpowiedniość. W takiej sytuacji nie ma mowy o motywacji lub chęci do lepszej pracy. Warto na samym początku powiedzieć ważną rzecz: feedback, który nie wygląda jak manipulacja i oskarżenie, a wręcz przeciwnie – motywuje, skłania do działania, zachęca – to prawdziwa sztuka! 

Rodzaje opinii zwrotnych

Jakie są rodzaje opinii zwrotnych? Kiedy i jak ich używać?

Tetiana Bykowa: „Szczerze mówiąc, jestem osobą, która zawsze mówi wprost☺. Jeśli rekruter pracuje efektywnie i zamyka wakaty – od razu daję pozytywny feedback. Natomiast, gdy rekruter nie pracuje na miarę swoich możliwości – zawsze jest to łatwo zauważyć, na przykład po liczbie CV do rozpatrzenia. Czyli są tylko 2 rodzaje – pozytywny i negatywny feedback ☺. Każdy z nich powinien prowadzić do konstruktywnego działania i ostatecznie przynieść rezultat”.

W tym kontekście istnieje kilka lifehacków.

Jeśli mówimy o pozytywnym modelu feedbacku, to zawsze jest mowa o inspiracji. Jednak nie chodzi tu o ogólne: „wow!”, „super-mega-cool” i „fantastycznie!” ☺ Chodzi o pracę z faktami i przyzwyczajenie (nota bene, ważny element profesjonalizmu rekrutera) do dostrzegania działań, które zasługują na pochwałę. Dlatego, udzielając pozytywnego feedbacku:

1. skoncentruj się na 1-2 konkretnych momentach, które w zachowaniu lub pracy danej osoby najbardziej Ci zaimponowały. Może to być: dotrzymanie terminu w sytuacji awaryjnej, owocna praca z trudnym klientem, pomoc sąsiedniemu działowi itd.;
2. koniecznie powiedz, jakie dokładnie świetne działania Twojego „bohatera” przyniosły świetny wynik zespołowy. Osoba powinna poczuć, że całkowicie rozumiesz i personalizuje jej wkład;
3. bądź naprawdę szczery – sprawiedliwa pochwała nie powinna wyglądać jak pochlebstwo;
4. … i oto dopiero po tym można z pasją wykrzyknąć „wow!”, „super-mega-cool” i „fantastycznie!” ☺.

Negatywny model feedbacku wiąże się z analizą działań. W tym przypadku nie ma miejsca dla emocjonalnych apeli, oskarżeń, publicznego piętnowania. Oczywiście, mało kto cieszy się z negatywnych opinii o swojej pracy i jest to naturalne. Dlatego, udzielając takiego feedbacku:

1. nie krytykuj pracownika, gdy obok są koledzy lub kierownictwo;
2. jako argumenty użyj nie ogólnych, a konkretnych faktów lub sytuacji, a także powiedz o ich konsekwencjach;
3. bądź gotowy na różne reakcje na krytykę; daj osobie czas, aby wszystko przemyślała;
4. po przerwie omów wspólnie mapę działań – jak pokonać problem, jakie kroki podjąć.

Kiedy i jak często należy udzielać opinii zwrotnej?

Tetiana Bykowa: „W zależności od sytuacji. Osobiście zawsze jestem za ciągłą, przejrzystą komunikacją i zaufaniem w zespole. Zwykle feedback jest udzielany na spotkaniach 1 na 1, które odbywają się w trakcie okresu próbnego, a potem okresowo, w zależności od standardów w firmie”.

Jak „kanapka” czyni feedback konstruktywnym?

Niezależnie od sytuacji, która zaistniała, feedback zawsze musi być konstruktywny. Mianowicie: łączyć w sobie pochwałę i uznanie osiągnięć, a w razie potrzeby – uzasadnioną krytykę dla opracowania „problemowych stref”.

Dlatego można skorzystać z zasady… „kanapki”, czyli przedstawić „pozytyw-negatyw-pozytyw”. Najpierw chwalimy osobę, jej osiągnięcia, potem – zaznaczamy słabe strony, w razie potrzeby proponujemy ulepszenia/pomoc, a na końcu – znów chwalimy za profesjonalizm. W ten sposób u osoby pozostanie przyjemne albo przynajmniej neutralne wrażenie, a także zrozumienie tego, co i jak trzeba zmienić.

Główną zaletą „kanapki” jest to, że osoba nie zaczyna od razu stawiać oporu krytyce, ponieważ pochwał jest ilościowo więcej.

Zasady konstruktywnego feedbacku można również zaczerpnąć z modelu „GROW” w coachingu, gdzie:

• Goal (cel). Trzeba ustalić, jakie cele stawiał przed sobą pracownik.
• Reality (rzeczywistość). Czy udało się osiągnąć cel, zadowolenie z wyników od 0 do 10.
• Options (opcje). Jakie były opcje, jak w tej sytuacji postąpiłby doświadczony specjalista.
• Will (wola). Co osoba zmieni następnym razem, aby osiągnąć cel, jak dokładnie będzie się poruszać.

Spokojna, rozważna dyskusja w tych etapach pomoże osobie samodzielnie przeanalizować sytuację, dojść do wniosku, co potrzeba ulepszyć.

Jaki powinien być feedback?

Jak mądrze i etycznie zauważać jakościowe osiągnięcia zarówno zespołu w całości, jak i każdego pracownika z osobna?

Tetiana Bykowa: „Jeśli to ogólne spotkanie, to podsumowujemy pracę zespołu, akcentujemy uwagę najpierw na wyniku, który udało się osiągnąć zespołowo. Jeśli jest dobry, to oczywiście jest to powód do dumy. Dlatego zauważamy wyniki każdego uczestnika zespołu, najczęściej w odniesieniu do głównych sukcesów w rekrutacji – liczba zamkniętych wakatów i wyniki każdego miesiąca. Trzeba chwalić zespół, mówić, jacy są świetni, że osiągnęli razem takie rezultaty, że jako kierownik jesteś dumny z członków zespołu, jak i ich osiągnięć”.

Zatem:

Feedback pomoże pracownikowi polepszyć pracę, jeśli:

Kierownictwo udziela go regularnie. Według danych Harvard Business Review, jeśli dzieje się to raz do roku, to top managerowie dużo więcej uwagi przywiązują do ostatnich dwóch miesięcy pracy niż do całego roku. Z kolei, jeśli pracownicy regularnie otrzymują feedback, zaczynają przyjmować pochwałę i krytykę jako coś codziennego, zwyczajnego i czują się spokojniejsi.

Zachowuje się poufność, dialog, empatię. Trzeba uwzględniać, że niektórzy ludzie nawet pochwałę wolą otrzymać prywatnie, ponieważ nie dążą do tego, by być w centrum uwagi. W przypadku krytyki – daj możliwość osobie skomentować wynik, wyjaśnić swoje działania, wysłuchaj. Nie przypinaj etykiet typu „jesteś leniwy”, „niezdolny”, „gdybym był na Twoim miejscu” itp. Mów o konkretnej sytuacji i Twojej reakcji na nią, a nie na osobę.

Dlaczego adekwatna informacja zwrotna jest korzystna?

• Zwiększenie produktywności. Pozytywna informacja zwrotna zwiększa produktywność pracowników o 50%, a wyniki biznesowe – o 20%. Również obniża stres i sprzyja ufnym relacjom w zespole.
• Zarządzanie ryzykiem. Według danych Gallup, 70% pracowników nie otrzymuje wystarczającej ilości informacji zwrotnej od kierownictwa, przez co czują się odizolowani, tracą zaangażowanie. To kosztuje firmy do 550 miliardów dolarów rocznie.
• Zmniejszenie płynności. 24% pracowników odeszłoby, gdyby nie otrzymywali informacji zwrotnej od kierownictwa.
• Wzrost zysków. Według danych LinkedIn, w firmach, gdzie regularnie udzielano pracownikom informacji zwrotnej, zysk wzrósł o 8,9%.

Jak właściwie udzielić informacji zwrotnej koledze, podwładnemu i kierownikowi? Przecież mowa tu o różnych poziomach komunikacji i różnych typach relacji.

Tetiana Bykowa: „Jeśli chodzi o kolegę: informacja zwrotna powinna mieć format przyjacielskiej rady, z kolei informacja zwrotna przekazywana podwładnemu powinna mieć charakter już bardziej oficjalny. W każdej sytuacji najlepiej jest zacząć od wyróżnienia pozytywnych momentów, a potem już przechodzić do tego, co podwładny musi poprawić w pracy; i obowiązkowo – podawać terminy, kiedy właściwie oczekujesz tej poprawy. Jeśli chodzi o informację zwrotną do kierownika, to jest to bardzo delikatna kwestia. Najważniejsze – robić to wtedy, gdy kierownik pyta o to, jak w ogóle się z nim pracuje. W innym formacie, jeśli osobę nie satysfakcjonuje interakcja z kierownikiem, zachowanie kierownika jest dla niej nie do przyjęcia, to udzielić informacji zwrotnej powinno się na spotkaniu 1 na 1. Zazwyczaj na tych spotkaniach kierownik pyta o to, czy wszystko jest w porządku w kwestii współpracy, czy są jakieś komentarze i życzenia. Właśnie wtedy można opowiedzieć, co dokładnie nam nie pasuje w komunikacji lub innych rzeczach”.

Jak widać, zrozumiałe informacje zwrotne to bezpłatne, ale skuteczne narzędzie do rozwoju, unikania błędów i oddzielania emocji od faktów. Najważniejsze, aby po rozmowie został sformułowany plan działań w celu poprawy pracy lub naprawienia sytuacji. Dlatego Tetiana zaleca zrobić z jakościowych sesji informacji zwrotnej dobrą tradycję w zespole.

Feedback dla siebie

Zapewne każdy zgodzi się z tym, że przyjmujemy informacje zwrotne, jeśli dostajemy je od tych, którym ufamy. Dlatego nad moralnym prawem i możliwością wpływania na inną osobę (nie ma znaczenia – czy jest to kolega, podwładny lub szef) – trzeba pracować.

Na przykład, zanim udzielisz informacji zwrotnej koledze, udziel jej najpierw sobie. Zapytaj siebie o to, co chcę powiedzieć tej osobie o tym…, po co? Jeśli chodzi o pracę, rozwój – to w porządku. Jeśli o wyładowanie emocji – nie będzie to konstruktywne działanie.

Wiele informacji można wziąć z intonacji, mimiki, gestów. Nawet najmądrzejsza informacja zwrotna, której udzielisz w stanie zdenerwowania, nie zostanie przyjęta racjonalnie.

Ważne i praktyczne porady na temat tego, jak mądrze udzielać i otrzymywać informacje zwrotne, w swoim materiale zebrała Maria Ałoszyna, wykładowca kursu IT Recruiter międzynarodowego centrum szkoleniowego przygotowania IT-specjalistów DAN IT.

Na koniec

Jak wynika ze słów Tetiany Bykowej, gorącym tematem nadal jest udzielenie kandydatkom informacji zwrotnych. Rozmowy o tym, że nie jest to obowiązek rekrutera, że brak na to czasu lub kandydatów jest zbyt dużo – to wszystko jest nieprofesjonalne.

Tetiana Bykowa: „Wszyscy ci kandydaci, którym rekruter nie udzielił informacji zwrotnej, zapamiętają jego, firmę i po prostu nie będą współpracować w przyszłości. Zbudowanie marki rekrutera kosztuje wiele, a zniszczyć swoją reputację można dosyć szybko. Natomiast późniejsze jej odbudowywanie może zająć wiele lat”.

W następnym materiale będzie dokładniej na temat tego, dlaczego też dziś, pomimo profesjonalnej etyki i udowodnionej potrzeby, informacja zwrotna rekrutera wobec kandydata pozostaje problemem i powodem do dyskusji.