Як організувати команду рекрутерів: поради від Team Lead в ITExpert

Згідно з дослідженням Roberthalf, 95% IT-лідерів думають, що роблять помилки при наймі. При цьому причини різні: від визначення технічних навичок до corporate fit. Проблема, яка все частіше вислизає від уваги, — це організація команди рекрутерів. Адже саме від них залежить ефективність та успішність наймів. Щоб проаналізувати проблематику, ми поговорили з Анною Резніковою про те, як вона керує та мотивує команду рекрутерів. Анна — Recruitment Team Lead у команді ITExpert. Працювала з вакансіями у різних доменах та з різними експертизами, має успішний досвід закриття DevOps-позиції за один день. Зараз Анна менеджить команду із семи технічних рекрутерів різних рівнів.

Які основні принципи у взаємодії із командою ви виділяєте?

Головний для мене принцип — організувати команду так, щоби кожен рекрутер знав, як працювати самостійно. Фахівці повинні бути в курсі своїх завдань та цілей на найближчий час, досягати їх без мікроменеджменту та зайвого контролю. Тоді ви як менеджер не хвилюватиметеся про те, що випадаєте на тиждень через хворобу або затримуєтеся через додаткові мітинги.

Наприклад, ми з командою щотижня розбираємо результати на ретро (прим. ред. ретроспективна зустріч, де команда оцінює результати за певний період). Ми дивимося на картину загалом, розбираємо як кількість відправлених кандидатів, так і якість процесів, наприклад, конверсію між етапами. Коригуємо підходи, якщо потрібно. Але кожного окремого кандидата без приводу не обговорюємо — це зайве.

Звичайно, у випадку з новачками та Junior-рекрутерами потрібно більше «втручання» менеджера. Воно полягає в оверкомунікації, додаткових порадах та навчанні. З мого досвіду скажу, важливо прищепити новачкам навичку приходити зі своїми варіантами вирішення проблем, а не з самими проблемами. Тоді вони швидко адаптуються до процесів та розвивають креативне та критичне мислення.

Все це неможливо без довіри та постійної комунікації. Щоб розвивати ці цінності у команді, розповідайте про свій досвід вирішення проблем, кейси та надихайте ділитися інших. Knowledge sharing допомагає розвивати широкий погляд на рекрутинг та почуватися відкрито з командою. До того ж, ви завжди можете бути впевненими в тому, що вам допоможуть знайти рішення щодо будь-якого робочого кейсу.

Особливі випадки/кейси обговорюємо на дейлі-мітингах. Так, наприклад, одна з рекрутерів продовжила підтримувати зв’язок із кандидатом навіть після того, коли він відмовився від оффера. Компанія, де збирався розпочати роботу кандидат, відкликала свою пропозицію. За підсумком, фахівець таки повернувся до нашої вакансії та прийняв оффер. Пізніше члени команди почали більше уваги приділяти кандидатам, навіть якщо вони не продовжили спілкування з наших вакансій. Ми разом зробили висновок: ринок перегрітий та обмежений, тому потрібно вкладатись у кожного кандидата на 100%.

Інший принцип у тому, щоб бути прикладом для своєї команди. Для мене хороший менеджер — той, хто готовий сам працювати, засукавши рукави.

Минулого року ми проводили внутрішнє випробування у компанії. Команда, яка спромоглася показати найбільше кандидатів за певний період, вирушила у відпочинок до Львова на вихідні. Тоді я сама була в топі і робила найбільше розсилки. Це надихало рекрутерів та за підсумками наша команда перемогла.

Які особливості управління командою рекрутерів?

Є думка, що мотивація в команді рекрутерів аналогічна мотивації в Sales-відділі. Я її не підтримую. Протягнути у нашій сфері лише на фінансових бонусах та конкуренції неможливо. Ви повинні приносити додаткову цінність своєю роботою.

Адізес каже: «Гарний менеджер — це людина, яка залучає до ідей». Тому ми намагаємося мотивуватися крутим зворотним зв’язком від кандидатів і тим, що ми робимо життя інших людей кращим. Це саме те, що резонує і команді, і кандидатам. Я також впевнена, якщо ви насамперед думаєте про людей, то все інше прийде саме собою. Не варто переконувати кандидата у винятковості вашого оффера, якщо місце йому справді не сподобалося, а доменна сфера не цікава. Ставте себе місце фахівця і допомагайте йому щиро. Можливо, за кілька років він повернеться до вас, коли знову буде в пошуку роботи.

Наприклад, у мене самої був кандидат, який не хотів продовжувати спілкування з компанією. Необхідно було відвідувати офіс хоча б двічі на тиждень, а фахівець дотримувався принципу remote only. Я допомогла йому підібрати кілька пропозицій щодо його побажань та стеку, хоч це й зайняло мій неробочий час і не передбачало фінансових бонусів. Натомість я отримала хороший контакт із кандидатом і досі підтримую з ним зв’язок.

Інший приклад: налагодження довгострокових зв’язків. Одна з рекрутерів моєї команди подарувала дорогий алкоголь кандидату, який прийняв її оффер. Це підвищило його лояльність і, звичайно, виділило її з загальної кількості рекрутерів, які використовують конвеєрний підхід до людей. Упевнена, коли фахівець захоче розглянути нову пропозицію, він згадає про неї та звернеться по допомогу.

Рекрутери — індивідуалісти чи командні гравці?

Як на мене, і те, і інше підходить у розмові про команду рекрутерів. Без командного духу не вдасться досягати спільних цілей, разом зростати та вирішувати проблеми. Але при цьому кожен має індивідуальні завдання та плани.

Останнє стосується і особливостей характеру спеціаліста, і його планів на зростання. Ви як менеджер повинні розуміти, кому легше фокусуватися на сорсингу, розсилати багато пропозицій, а кому ближче проведення інтерв’ю або публічні виступи. Так ви знайдете правильний підхід до людини, знатимете, як допомогти їй скласти індивідуальний план розвитку, які порадити ресурси.

Якими менеджерськими та HR-інструментами ви користуєтесь?

Я регулярно даю та беру зворотний зв’язок від команди. Це допомагає бути в курсі того, що відбувається у команді. Мені допомагають:

• Опитувальник залученості Gallup Q12 (щоквартально),
• Опитувальник за якостю роботи Team Lead (раз на півроку),
• Регулярні one-to-one зустрічі (регулярність залежить від кожного рекрутера та завдань менеджера),
• Звичка одразу проговорювати спірні моменти з командою.

Питання з G12

Що ви порадили б тим, хто починає шлях у менеджменті?

Я б дала кілька порад:

• Розмовляйте з командою: багато та часто. Будьте в курсі їх настрою та підходів.
• Допомагайте людям у команді розвиватись. Наприклад, використовуйте типологію DISK, щоб визначити їх зони зростання.
• Вивчіть себе як менеджера. Дізнайтеся свої сильні сторони і знайдіть способи їх застосування.
• Не бійтеся деллегувати завдання. Якщо ви будете зациклені на кожному окремому завданні, то ніколи не побачите картину повністю.

Але насправді найважливіше — практикуйтеся! Не відволікайтеся на вивчення гучних слоганів та підходів, які не зможете застосувати у вашій ніші, а вигадуйте свої. Ваш досвід — унікальний і тільки ви самі з досвідом зрозумієте, як краще вдосконалюватися.

Як війна вплинула на вашу взаємодію з командою?

Поки що ми ще в процесі адаптації до нової реальності. Хоч ми і повернулися до роботи повноцінно на full-time, ми разом шукаємо шляхи, як ужитися зі змінами та покращувати результати на нових ринках кандидатів.

Ми стали більше спілкуватися не про роботу. На дейлі ми обговорюємо моральний стан та настрій команди. Як на мене, краще бути в курсі і під час дати людині додатковий day-off, ніж змушувати її мучитися. Нині кожен переживає величезний стрес. Пріоритет у тому, щоб зберегти всю команду, оскільки люди — найцінніше, що маємо.

Я не вимагаю від команди досягнення довоєнних KPI. Зараз ми гнучкіше підлаштовуємося під ринок і не можемо сказати, що, наприклад, 100% вкладень у розсилку покаже 100% результату в оффери. При цьому кожен у команді знає спільну мету компанії, яка допоможе нам залишатися на плаву. Довіра до команди якраз і полягає у впевненості, що кожен зробить усе потрібне для загального успіху.

CleverStaff дякує Анні за рекомендації!