Как организовать команду IT-рекрутеров: советы от Team Lead в ITExpert

Согласно исследованию Roberthalf, 95% IT-лидеров думают, что делают ошибки при найме. При этом причины совершенно разные: от определения технических навыков до corporate fit. Проблема, которая все чаще ускользает от внимания, — организация команды рекрутеров. А ведь именно от них зависит эффективность и успешность наймов. Чтобы разобраться в проблематике, мы поговорили с Анной Резниковой о том, как она управляет и мотивирует команду рекрутеров. Анна — Recruitment Team Lead в команде ITExpert. Работала с вакансиями в разных доменах и с разными экспертизами, есть успешный опыт закрытия DevOps-позиции за один день. Сейчас Анна менеджит команду из cеми технических рекрутеров разных уровней.

Какие главные принципы во взаимодействии с командой вы выделяете?

Главный для меня принцип — организовать команду так, чтобы каждый рекрутер знал, как работать самостоятельно. Специалисты должны быть в курсе своих задач и целей на ближайшее время, достигать их без микроменеджмента и лишнего контроля. Тогда вы как менеджер не будете волноваться о том, что выпадаете на неделю по болезни или задерживаетесь из-за дополнительных митингов.

К примеру, мы с командой каждую неделю разбираем результаты на ретро (прим. ред. ретроспективная встреча, где команда оценивает результаты за определенный период). Мы смотрим на картину в целом, разбираем как количество отправленных кандидатов, так и качество процессов, например, конверсию между этапами. Корректируем подходы, если нужно. Но каждого отдельного кандидата без повода не обсуждаем — в этом нет нужды.

Конечно, в случае с новичками и Junior-рекрутерами нужно больше «вмешательства» менеджера. Оно состоит в оверкоммуникации, дополнительных советах и обучении. По моему опыту скажу, важно привить новичкам навык приходить со своими вариантами решения проблем, а не с самими проблемами. Тогда они быстро адаптируются к процессам и развивают креативное и критическое мышление.

Все это невозможно без доверия и постоянной коммуникации. Чтобы развивать эти ценности в команде, делитесь своим опытом решения проблем, кейсами и вдохновляйте делиться других. Knowledge sharing помогает развивать широкий взгляд на рекрутинг и чувствовать себя открыто с командой. К тому же, вы всегда можете быть уверенными в том, что вам помогут найти решение по любому рабочему кейсу.

Особые случаи/кейсы мы обсуждаем на дейли-митингах. Так, например, одна из рекрутеров продолжила поддерживать связь с кандидатом даже после того, как он отказался от оффера. Компания, где собирался начать работу кандидат, отозвала свое предложение. По итогу, специалист все таки вернулся к нашей вакансии и принял оффер. Позже ребята из команды начали больше внимания уделять кандидатам, даже если они не продолжили общение по нашим вакансиям. Мы вместе сделали вывод: рынок перегрет и ограничен, поэтому нужно вкладываться в каждого кандидата на 100%.

Другой принцип в том, чтобы быть примером для своей команды. Для меня хороший менеджер – тот, кто готов сам упорно работать, засучив рукава. В прошлом году мы проводили внутреннее испытание в компании. Команда, которая смогла показать больше всего кандидатов за определенный период, отправилась в отдых во Львов на выходные. Тогда я сама была в топе и делала больше всех рассылки. Это вдохновляло ребят и по итогу мы победили.

Какие особенности управления командой рекрутеров?

Есть мнение, что мотивация в команде рекрутеров аналогична к мотивации в Sales-отделе. Я противник такого мнения. Протянуть в нашей сфере только на финансовых бонусах и конкуренции невозможно. Вы должны приносить дополнительную ценность своей работой.

Адизес говорит: «Хороший менеджер — это человек, который вовлекает в идеи». Поэтому мы стараемся мотивироваться крутой обратной связью от кандидатов и тем, что мы делаем жизнь других людей лучше. Это именно то, что резонирует и команде, и самим кандидатам. Я также уверена, если вы в первую очередь думаете про людей, то все остальное придет само собой. Не стоит убеждать кандидата в исключительности вашего оффера, если место ему правда не понравилось, а доменная сфера не интересна. Ставьте себя на место специалиста и помогайте ему искренне. Возможно, через несколько лет он вернется к вам, когда снова будет в поиске работы.

К примеру, у меня самой был кандидат, который не захотел продолжать общение с компанией. Необходимо было посещать офис хотя бы два раза в неделю, а специалист придерживался принципа remote only. Я помогла ему подобрать несколько предложений по его пожеланиям и стеку, хоть это и заняло мое нерабочее время и не предполагало финансовые бонусы. Зато я получила хороший контакт с кандидатом и до сих пор поддерживаю с ним связь.

Другой пример: выстраивание долгосрочных связей. Одна из рекрутеров моей команды подарила дорогой алкоголь кандидату, который принял ее оффер. Это повысило его лояльность и, конечно, выделило из общего числа рекрутеров, которые используют конвейерный подход по отношению к людям. Уверена, когда специалист захочет рассмотреть новое предложение, он вспомнит о ней и обратится за помощью.

Рекрутеры – индивидуалисты или командные игроки?

Как по мне, и то, и другое подходит в отношении команды рекрутеров. Без командного духа не получится достигать общих целей, вместе расти и решать проблемы. Но при этом у каждого есть и индивидуальные задачи и планы. Последнее касается и особенностей специалиста, и его планов на рост. Вы как менеджер должны понимать, кому легче делать упор на сорсинг, рассылать много предложений, а кому ближе проведение интервью или публичные выступления. Так найдете правильный подход к человеку, будете знать, как помочь ему составить индивидуальный план развития, какие ресурсы посоветовать.

Вопросы опросника G12

Какими менеджерскими и HR-инструментами вы пользуетесь?

Я регулярно даю и беру обратную связь от команды. Это помогает быть в курсе того, что происходит в команде. Мне помогают:

• Опросник по вовлеченности Gallup Q12 (ежеквартально),
• Опросник по качеству работы Team Lead (раз в полгода),
• Регулярные one-to-one встречи (регулярность зависит от каждого рекрутера и задач менеджера),
• Привычка сразу проговаривать спорные моменты с командой.

Что вы бы посоветовали тем, кто начинает путь в менеджменте?

Я бы дала несколько советов:

• Разговаривайте с командой: много и часто. Будьте в курсе их настроя и подходов.
• Помогайте людям в команде развиваться. К примеру, используйте типологию DISK, чтобы определить их зоны роста.
• Изучите себя как менеджера. Узнайте свои сильные стороны и найдите способы, как их применить.
• Не бойтесь делегировать задачи. Если вы будете зациклены на каждой отдельной задаче, то никогда не увидите картину целиком.

Но на самом деле, самое важное – практикуйтесь! Не отвлекайтесь на изучение громких слоганов и подходов, которые не сможете применить в вашей нише, а изобретайте свои. Ваш опыт – уникален и только вы сами с опытом поймете, как делать лучше.

Как война повлияла на ваше взаимодействие с командой?

Пока мы еще в процессе адаптации к новой реальности. Хоть мы и вернулись к работе полноценно на full-time, мы вместе ищем пути, как ужиться с изменениями и улучшать результаты на новых рынках кандидатов.

Мы стали больше общаться не о работе. На дейли мы обсуждаем моральное состояние и настрой команды. Как по мне, лучше быть в курсе и во время дать человеку дополнительный day-off, чем заставлять его мучиться. Сейчас каждый переживает огромный стресс. Приоритет состоит в том, чтобы сохранить всю команду, так как люди – самое ценное, что у нас есть.

Я не требую от ребят достижения довоенных KPI. Сейчас мы более гибко подстраиваемся под рынок и не можем сказать, что, к примеру, 100% вложений в рассылку покажет 100% результата в офферах. При этом каждый в команде знает общую цель компании, которая поможет нам оставаться на плаву. Доверие к команде как раз и состоит в уверенности, что каждый сделает все необходимое для общего успеха.

CleverStaff благодарит Анну за рекомендации!